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安富利收购42家公司的“指南”

时间:2018-12-28 07:43  来源:未知  阅读次数: 复制分享 我要评论

  安富利收购了42家公司,这为CIO进行学问办理供给了丰硕的素材,而学问办理的功效也为并购供给了一个指南。CIO是怎样把复杂的公司収购拾掇成能够描述的经验,又是如何为新的并购供给无效的指点?

  收购就像是安富利的DNA。

  1921年,查尔斯·安富利(Charles Avn1et)建立了无线电元件分销公司。在其儿女的勤奋下,公司于1959年上市。1991年,安富利进入现代化的成长阶段,收购了英国半导体分销商Access Group。从那时起至今,它曾经收购了42家公司。

  能够说,安富利能有今天,得益于不断的收购。在一个个收购实践中,安富利堆集了经验,在学问办理系统的协助下构成了“指南”,而“指南”又指点着一个个收购成功进行。

  一个错误不犯两次

  安富利编写了一本关于公司并购的书,至今仍在为书中的锦绣出息而勤奋奋斗。这本名叫“指南”的书其实是存储在公司文件办事器中的一系列电子文件,被安富利这个110亿美元的电子元件分销商作为公司内部参考材料。

  洋洋洒洒1000多页,记实了安富利过去10年收购公司的过程,可谓并购整合的聪慧结晶和沉淀。

  这本“指南”细致引见了涉及并购的方方面面,包罗时限、风险规避策略、严重事项、员工福利,以至不吝翰墨引见相关国度法令。

  自上世纪80年代末起,“指南”不断被不竭更新,至今已包罗消息手艺篇、财政篇、人力资本篇、物流篇、材料篇以及发卖篇等等。公司每个部分都指派了一名工作人员特地担任更新响应的内容。

  安富利公司(位于美国凤凰城)首席运营官也是前任CIO艾德·卡敏斯说:“我们的并购经验是最丰硕的。良多人一次又一次犯统一个错误,而我们决不让错误反复两次。”

  现在,安富利需要在新的市场中阐扬其学问办理的劣势,以匹敌头号合作敌手艾睿电子公司(Arrow Electronics),进而在日新月异的市场中独领风流。多年来,安富利与艾睿在电子分销市场中不断是分庭抗礼,60%的市场份额,让两家公司稳站了北美及欧洲电子元件市场。

  下一个合作的方针是亚洲,亚洲的电子产物分销市场款式仍然很是分离,与此同时,一个日益汇聚的电子元件出产基地正在构成。“亚洲是重点区域,特别是中国。”安富利现任CIO史蒂夫·菲利普(Steve Phillips)说。外行业联盟的大布景下,安富利想要成为最大的玩家,还需要续写“指南”,添加新的篇章。“我们的每一次并购都是在延长安富利在亚洲市场的触角,堆集本地并购的经验以及添加对亚洲市场的领会。”菲利普说。

  当IT可以或许决定一个企业每天的绩效时,编写一本指南将大有用途:你需要让IT系统来完成工作。“指南太主要了,由于他们要面临良多客户,还无数百个供应商以及成百上万万的件号。”美国创业投资银行(Thomas Weisel Partners,TWP,位于旧金山)阐发师马修·施艾林(Matthew Sheerin)说:“诸如供应链办理一类的工作是这些公司营业开展的焦点。”

  安富利将全球市场分为三个分歧的区域,每个区域都有本人的一套办理和ERP系统,而“指南”是通用的,能够在任何一个处所指导操作。其目标,一方面在“指南”的指点下严谨、成功地整合本地新收购的企业,同时赐与地域主管们必然的自在度。

  安富利进军亚洲市场始于2001年对中国晨兴电子科技(Sunrise Technology)的收购。2005年7月,安富利进行了其在亚洲地域的第二大收采办卖,公司以20亿美元采办了科汇集团(Memec Group Holdings)——科汇是安富利的合作敌手,具有真正意义的全球营业。

  “若是没有此前堆集的很多并购经验,我们不成能成功收购科汇。”卡敏斯说:“因为科汇在上述三个区域都有营业,因而具有一个资深的办理团队和完美的IT根本设备是至关主要的。正由于具备这两个前提,我们才能将一个收购几乎分成三个分歧的收购,同时成功完成。”

  成功收购科汇使得安富利在亚洲市场的比赛中领先于艾睿以及另一个强劲的合作敌手——台湾世平兴业股份无限公司(World Peace Industrial Co.),虽然后两家公司也纷纷通过收购急起直追。可是,纯真添加收购的数量并不足以形成一个成功的增加策略。

  “此刻的核心是本色的增加,是以久远成长进行并购。此刻我们对于投资报答的期望值不只仅是以往的以收购扩大规模。”安富利首席施行官罗伊·万利(Roy Vallee)在客岁的一次讲话中已经如许暗示。

  位于旧金山的德银证券(Deutsche Bank Securities)阐发师卡特·施普(Carter Shoop)暗示,想在亚洲赚取更多的好处并不容易,这个市场往往不如北美和欧洲市场那么有益可图。 “他们必需挺进亚洲市场以继续扩大公司的规模,但如许做的成果就是利润上的丧失。”施普说:“这让他们有点进退维谷。”

  卡敏斯说:“我们的际遇越来越难,投资报答率鄙人降。最后,我们次要的动机就是地区上的扩张。后来,我们集中精神收购好一些的企业,以便为公司带来更多经济效益。我们起头关心公司的增加和吸纳办理精英。”

  华尔街孔殷地想晓得这个行业将若何走出骑虎难下的际遇。五年来,艾睿和安富利的股价不断八两半斤,虽然近几年安富利的利润率落于艾睿之后。

  掉队的一个缘由,是2001年安富利收购合作敌手肯特电子(Kent Electronics)时,不巧赶上科技泡沫分裂。比来12个月,安富利117亿美元的收入中,利润为1.568亿美元,比拟之下,艾睿109亿美元的发卖收入中,利润为2.27亿美元。

  “两家公司都越来越关心投资报答率、资产欠债表以及供应链办理,而不是谁站在第一、领先几个百分点。”位于芝加哥郊外的市场研究公司Foresight Research Solutions阐发师凯文.萨尼说。科汇收采办卖大大鞭策了安富利的成长。科汇使得安富利跻身亚洲第三,并促使安富利将其原有营业融入整合科汇历程,从而进一步降低成本。

  对于收购,安富利喜好速战速决,科汇也不破例。两边处于构和阶段时,万利已经问过卡敏斯和菲利普可否在90天内完成IT整合。“艾德说能够。” 菲利普说,“起头我说他疯了,不事后来我逐步认识到,以安富利的经验和实力完全能够对付。”

  对于公司成长,除了IT的焦点感化,还有速度,这是一种文化强制。“为了整合系统,让员工暂停工作90天没问题,可是一年办不到。”卡敏斯说。对速度的要求是安富利的运营之道。

  只用了几个礼拜就做出了一些严重的决定,如将安富利区域ERP平台的操作系统而不是科汇全球系统尺度化。鉴于两个系统都能胜任成长的需求,所以决定性要素在于降低培训成本等(考虑到安富利的大量用户)。

  “当然,关于事实哪个系统好用,我们天性够让营业伙伴和IT人员之间进行更多的会商。”菲利普说,“可是我们说过,一寸工夫一寸金,寸金难买寸工夫;尽快让各个地域用上统一个平台起头工作。在我看来,这些决建都长短常客观的。”

  系统的迁徙也很是敏捷,且杂乱无章。“一方面,我们接管迁徙具有必然风险是现实;另一方面,我们也通过频频严酷的试验来降低风险。” 菲利普说,“好比,我们在试验了4次之后,才真正起头将科汇在美国的系统转移到安富利在美国的平台上。”

  整合科汇的操作系统在秋季落下帷幕。此刻安富利运转两个区域ERP系统,一个是位于亚洲的SAP,另一个是位于美洲的定制式、主机系统Genesis(发源);接下来就是欧洲独一的一个SAP系统,要晓得,几年前这里的系统有十几个呢。

  安富利暗示,但愿整合可以或许为公司每年节流1.3亿美元,此次要得益于归并后的区域系统效率很是高。菲利普说,公司目前正在野着这个标的目的勤奋,争取在2007财务年实现这一方针。

  科汇案例将成为安富利“指南” 中细致针对亚洲市场的新篇章。“‘指南’将把我们获取的经验传布到亚洲,并阐扬指点感化。”安富利首席手艺官比尔.查普曼(Bill Chapman)说。

  “为了完成此次收购,我们把美国的‘指南’拿给亚洲的同事参考,协助他们处置以前从未接触过的法式、方式和关系。‘指南’是我们交换工作的基准。我们没有坐在那儿等哪个带领来下达号令。‘指南’就是我们的带领。此次收购的经验将让它变得更见效。”

  “我们的整合模子包管了我们全面地操纵更多的经验和学问造福于安富利,以及供应商和客户。”菲利普说。

  他将这个模子描述为“吸纳最好的人,采用最好的贸易模式(best people, best practice)。”这意味着安富利收购之举为的不只仅是更多的市场份额,还有能让公司受益的人才和模式。

  菲利普本人就是该模子的产品:作为买卖的一部门,这位前任科汇CIO于本年炎天插手安富利,接替了卡敏斯的职位并向他报告请示。

  过去,若何留住人才老是让身处亚洲的西方公司头疼。收购面对的一大问题就是若何留住人才,安富利收购晨兴时,良多焦点员工都纷纷告退。无论是艾睿,仍是安富利,对于如许的收购都很是懊恼。

  所以,公司做了很大的勤奋来降低人员流失率。“安富利没有光动嘴皮子说‘我们的员工都是最棒的。’他们确实当真会商了最佳的人员重组。” 菲利普说。在颁布发表收购科汇一周之内,北美地域的员工就得知本人将作为整合公司的一部门,并且公司还将出格激励金发放到骨干人员手中,包罗过渡团队的成员。

  卡敏斯说,在每一桩收采办卖中,安富利垂青三件事。一是计谋——对方运营的营业和市场地位必需对我们原有的计谋具有添砖加瓦的感化。第二,对方的财政情况必需优良。第三,也是最环节的一个:文化要兼容并蓄。

  这听上去可能有点笼统,不外,每当卡敏斯与高层司理们谈及彼此融合的问题时,他会考虑得很是具体。例如,当收购科汇即将成型时,他前后与菲利普谈过良多次,以估量菲利普的能力。

  “第一次碰头时,我并不确定我们能否需要他如许的人,或者他能否需要我们。”卡敏斯说,“我说,‘科汇是一个全球化的企业,实行集中办理,所以各地的IT人员都要向你报告请示。可是安富利分歧,我们的系统以地域为基准,气概形势相对自在立异。我们欧洲的IT主管间接向欧洲地域的总管报告请示,同时向我(CIO)报告请示。你能接管这种体例吗?’我看着他的眼睛,他说能。”

  如许的谈话持续了两个月。“我们在一路的时间大约20个小时。”卡敏斯说,“我晓得,他在告诉我他确实认当真真地想过。”

  菲利普说,“这是一个很是主要的会商,让我们可以或许客观地对待问题,处理问题。”若是亚洲的收购打算进展成功,那么菲利普将会承继这个保守,将谈话进行到底。

  安富利通过收罗客户的看法来确定收购对象,如许能够更细致地领会方针,有益于公司的成长。例如,以前科汇与安富利配合具有几个大客户,卡敏斯的手下就走访了这些客户,在未冒犯保密和谈的环境下,领会并购科汇的可行性。“在分销业,客户是我们的老板。”卡敏斯说,“我们必需领会他们的见地,搞清晰并购行为能否会丢掉这些客户。”

  安富利从科汇获得的不只仅是员工和客户。它不只采用了科汇的做法,即每月发布业绩积分卡以跟踪IT系统的机能;并且从科汇进修到了更全面的办理和规章。

  “这些恰是‘指南’的真正价值地点。”查普曼说。他1999年分开摩托罗拉插手安富利。这不只是一本解答并购整合的东西书,它还将办理层从常规事务中解放出来,集中精神处置好大事。

  “即便是在一个通俗的公司,你也会为了办理分歧ERP系统中的参考材料而绞尽脑汁。”查普曼说,“我们这里,所有的系统包罗财政流程都被拾掇成文件记实下来。而‘指南’作为全体贸易打算的一部门,涉及各类分歧的情景,以至是协调一个未结定单——若何处置以及义务划分。他包罗这些过程处置方式的细致细节。‘指南’告诉你若何整合各个部分、后台办公,便于你施行起来又好又快。省下的时间,你能够考虑若何区分毗连供应商或者客户的使用软件。它还能引领新公司融入安富利文化。当所有这些都预备停当,你独一要做的就是动动嘴‘进展若何?能留下什么?等等。’并且它能让文化兼容,这些包管了收购成功而跨速的进行。”

  人才主要不主要

  “21世纪什么最主要?人才。”是片子《全国无贼》中葛优的名言。此刻,这句话常常从良多生齿中飘出,多了一丝讥讽。

  有人说,大公司最主要的是人,最不主要的也是人。某个岗亭必需有个具备必然能力的人,少了一个,必定不克不及一般运转,你说人能不是最主要的吗。

  然而,这小我不干了,换一小我照样能干。大公司都有比力好的学问办理系统,对某个岗亭的能力要乞降职责早就弄透了。不懂,总能够教会。地球离了谁都照样转。

  人才主要是由于,人才控制的学问或经验能给企业缔造价值。不主要是由于他的学问和经验能够被别人学会,替代他。看来要么留住人才,要么做勤学问办理,把隐性的学问显性化。若是,像我国有的企业两个方面都不做,就危险了。

  (义务编纂:刘静)

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